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McKinsey: investire in digitale e in AI ripaga



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Le aziende con forti capacità digitali e di intelligenza artificiale stanno distanziando gli altri attori del settore. La differenza tra leader e ritardatari si è ampliata del 60% negli ultimi tre anni. Ecco i motivi di questo divario e come le aziende leader stanno generando valore

Pubblicato il 26 gen 2024



McKinsey

La distanza tra i leader del digitale e dell’AI e gli altri attori del settore è ampia, ed è in costante aumento. Negli ultimi tre anni, la differenza in termini di maturità digitale e AI tra i leader e i ritardatari è aumentata del 60 percento. Questo sviluppo offre un convincente contrappunto ai risultati poco entusiasmanti delle trasformazioni digitali e AI che molte aziende hanno sperimentato fino ad oggi. Ricerche precedenti hanno mostrato che le aziende in media hanno catturato meno di un terzo del valore che si aspettavano dalle loro iniziative di trasformazione digitale, nonostante investimenti significativi. Ma un gruppo di aziende leader non solo sta capendo come sfruttare il digitale e l’AI per generare valore, ma lo sta facendo più rapidamente ed estendendo sempre più la distanza tra loro e gli altri attori.

La ricerca McKinsey

Per comprendere meglio l’ampiezza di questo premio al valore e come le aziende leader lo stanno creando, McKinsey ha condotto un’analisi dettagliata su oltre 1.000 aziende, con un focus particolare sul settore bancario (vedi “Maggiori informazioni sulla ricerca”).

I risultati chiave includono i seguenti punti:

  • Il valore del digitale e dell’AI è reale e considerevole. Le prove suggeriscono che le aziende con capacità digitali e di AI di punta superano i ritardatari da due a sei volte in termini di rendimento totale per gli azionisti (TSR) in ogni settore analizzato.
  • La distanza tra leader e ritardatari sta aumentando perché il digitale e l’AI, quando implementati bene, forniscono vantaggi cumulativi.
  • I leader implementano il digitale e l’AI investendo in un insieme olistico di capacità difficili da copiare.
  • I ritardatari possono recuperare se sono disposti a impegnarsi nel duro lavoro di riconfigurazione del funzionamento delle loro aziende. Il valore delle capacità digitali e dell’AI è reale Sebbene la maggior parte dei leader aziendali possa accettare la necessità di incorporare più profondamente il digitale e l’AI nel loro business, molti rimangono scettici riguardo allo sforzo e all’investimento necessari, chiedendosi se porterà a una sovraperformance sostenibile. I nostri dati suggeriscono che lo sviluppo delle capacità digitali e dell’AI si traduce in un valore reale, una tendenza che vale per ogni settore analizzato.

I vantaggi dell’adozione dell’AI

Ad esempio, i leader digitali nel settore assicurativo hanno una crescita quinquennale del TSR sei volte superiore rispetto alle aziende in ritardo. I leader dei beni di consumo confezionati (CPG) e del retail si comportano tre volte meglio dei loro pari nel settore, mentre le aziende nel settore dell’energia, dei materiali e dell’agricoltura si comportano due volte meglio. Ma come queste capacità innovative guidano direttamente la sovraperformance? Il settore bancario al dettaglio offre un forte esempio di questo legame. Tra il 2018 e il 2022, i leader digitali nel settore bancario hanno raggiunto un TSR annuo medio dell’8 percento, contro il 5 percento per i ritardatari. C’è una distinzione importante tra la creazione di un canale digitale e la traduzione dell’uso di quel canale in valore.

Dal 2018 al 2022, mentre sia i leader che i ritardatari hanno aumentato l’adozione delle app mobili, i leader hanno mantenuto, sebbene non abbiano aumentato, il loro vantaggio. Ancora più importante, integrando meglio il digitale e l’AI in tutto il percorso del cliente e riducendo così i punti di attrito, i leader hanno esteso il loro vantaggio nelle vendite online. Allo stesso tempo, hanno progredito più rapidamente sulle interazioni omnicanale con i clienti, supportate da automazione e analisi, riducendo drasticamente il costo del servizio. Questi effetti hanno contribuito al loro vantaggio nel conto economico e all’espansione dei multipli, risultando in una significativa sovraperformance del TSR. Come ci si potrebbe aspettare, i livelli di maturità digitale media variano a seconda del settore, con il retail e l’alta tecnologia in testa al gruppo.

La leadership digitale e AI non è statica

Tuttavia, più significativamente, le differenze nella maturità digitale e dell’AI tra leader e ritardatari sono sostanziali e in crescita in ogni settore. Anche in molti settori dove la maturità media è relativamente bassa, ci sono aziende che operano come top aziende digitali e di AI. Questa leadership digitale e dell’AI non è statica. I leader si stanno sempre più distanziando in termini di capacità digitali e di AI, che nel tempo forniscono un effetto cumulativo in termini di vantaggio prestazionale. La differenza media dei punteggi di maturità digitale e dell’AI tra i migliori performer e quelli peggiori è aumentata del 60 percento tra i due periodi studiati (dal 2016-19, quando la differenza era di 10 punti, al 2020-22, quando era di 16 punti).

In altre parole, le capacità nelle quali i leader nel digitale e nell’AI hanno investito continuano a migliorare, creando ancora più distanza dai ritardatari. Questo effetto vale per ogni settore analizzato. Il beneficio cumulativo è stato maggiore nell’alta tecnologia, nel settore bancario e assicurativo, dove i modelli di business sottostanti hanno particolarmente beneficiato della loro dipendenza dai dati e dal software. Il tasso di cambiamento per i media, l’intrattenimento e l’assistenza sanitaria è stato particolarmente pronunciato, probabilmente accelerato dalla necessità di sviluppare capacità durante la pandemia COVID-19, poiché le persone consumavano più media digitali a casa e si rivolgevano più frequentemente alle opzioni di salute digitale. Perché i leader stanno prendendo il sopravvento: costruire capacità, non solo prodotti digitali e AI.

L’effetto congiunto di digitale e AI nelle aziende

L’effetto cumulativo del digitale e dell’AI si verifica perché le aziende leader riconfigurano le loro organizzazioni. Questo fornisce loro capacità difficili da copiare e permette loro di identificare meglio dove il loro modello di business potrebbe essere migliorato con la tecnologia, sviluppare soluzioni digitali ed efficacemente guidare la loro adozione e scalabilità. Di conseguenza, queste aziende possono mirare meglio al valore, andare a prenderlo più velocemente e catturare una quota maggiore di esso, ripetutamente e costantemente. Questo è il duro lavoro delle trasformazioni digitali e dell’IA. Ma quali fattori contribuiscono maggiormente a questa capacità di esecuzione?

L’analisi di oltre 200 trasformazioni digitali e AI su larga scala evidenzia le principali capacità nelle seguenti sei aree chiave:

1. Roadmap strategica: allineare la direzione aziendale attorno a un’opportunità di migliorare le prestazioni di un dominio aziendale (sia che si tratti di un percorso del cliente o di un processo aziendale fondamentale) con la tecnologia per generare valore. Questo include l’impegno a fare investimenti sufficienti per sostenere la trasformazione.

2. Organizzazione e talento: garantire una panchina di talenti digitali con i migliori tecnologi che possono sia iterare rapidamente e implementare soluzioni, sia comprendere i modelli di business e i dati.

3. Modello operativo: sviluppare un modello operativo di successo che permetta a centinaia di team cross-funzionali di lavorare autonomamente su prodotti (offerte o servizi utilizzati da clienti e dipendenti) e piattaforme (le capacità tecnologiche e dati back-end che supportano i prodotti).

4. Tecnologia: creare un ambiente tecnologico distribuito per consentire ai team di accedere ai dati, alle applicazioni e agli strumenti di sviluppo software necessari per innovare e costruire rapidamente. Questo richiede uno stack tecnologico modulare basato sul cloud che rende facile accedere alle capacità e aggiornare i componenti nel tempo senza influenzare il resto dell’architettura.

5. Dati: costruire un’architettura dei dati centrata sullo sviluppo di prodotti dati riutilizzabili. Si tratta di elementi dati curati e confezionati che team ed applicazioni possono facilmente accedere ed utilizzare in diversi prodotti.

6. Adozione e scalabilità: pianificare, risorse e governare il change management dall’inizio alla fine. Questo permette all’organizzazione di adottare ampiamente nuovi prodotti digitali e IA e trasformarli in asset che possono essere riutilizzati attraverso le linee di business e i mercati.

Una roadmap strategica può fare la differenza

Non solo le aziende leader si concentrano sulla costruzione di questo ampio insieme di capacità; sono anche sostanzialmente migliori dei loro pari in tutte queste, esibendo prestazioni da 2,0 a quasi 2,5 volte migliori in ciascuna. Le aziende non necessariamente devono essere eccezionali in ogni capacità, ma devono raggiungere un livello base di competenza in tutte. Questo perché queste capacità si rafforzano a vicenda. Costruire una forte panchina di talenti, ad esempio, permette a un’azienda di sviluppare migliori capacità tecnologiche e dati. Questo schema vale all’interno di ciascun settore analizzato. È significativo che le maggiori differenze siano nella creazione di una roadmap strategica per realizzare il valore e nell’adozione e scalabilità, piuttosto che nella tecnologia: avere successo nel digitale e nell’AI è meno una questione di strumenti tecnologici e più una questione di quanto bene i leader aziendali allineano la loro organizzazione. Con l’avvento dell’AI generativa che sta sbloccando significative nuove capacità nel lavoro del sapere, nel marketing e nel servizio clienti, ci aspettiamo che questo divario continui a crescere. Ma richiederà leader che possano sviluppare adeguatamente il talento, la base dati e l’esecuzione (dalla costruzione all’adozione).

I ritardatari possono recuperare

Capire cosa fare è una cosa: molte di queste capacità sono ben note alla maggior parte degli esecutivi. Capire come costruire effettivamente queste capacità è un’altra questione. Questa è l’area che mette in difficoltà la maggior parte delle aziende: la nostra analisi approfondita del settore bancario mostra che le capacità digitali e dell’AI sono difficili da costruire e da copiare altrove. Ma i ritardatari possono recuperare. Le aziende con aspirazioni di sovraperformance devono concentrarsi su dove possono meglio implementare le innovazioni digitali e AI nel loro business e se stanno costruendo le capacità necessarie per catturare rapidamente, efficientemente e costantemente il valore. I dati mostrano che le aziende che si impegnano a questo livello di cambiamento possono fare miglioramenti significativi (circa il 15-20 percento di miglioramento, in media) nella maturità digitale e aumentare l’EBIT del 10-20 percento nei loro domini target in due-tre anni.

Un’azienda globale di beni di consumo confezionati (CPG), ad esempio, si è concentrata nel riconfigurare il suo business nel tempo ed è stata in grado di uscire dal gruppo dei performer peggiori, facendo progressi significativi verso il diventare un leader digitale e dell’AI.

Riconfigurare un business con capacità digitali e AI chiave costituisce un vero vantaggio competitivo. Se un’azienda rimane indietro per troppo tempo, sarà molto difficile recuperare e rimanere competitiva. Più presto le aziende si impegnano a costruire le giuste capacità digitali e AI, più presto possono iniziare a generare una crescita composta.

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