Non è più solo una questione di infrastrutture, cloud o cybersecurity. Secondo il report McKinsey Global Tech Agenda 2026, pubblicato da McKinsey & Company, è in atto una trasformazione strutturale nel modo in cui le aziende concepiscono la tecnologia: i Chief Information Officer stanno diventando veri e propri architetti della strategia.
La ricerca, basata su un’indagine globale che ha coinvolto oltre 600 leader tecnologici e di business in 69 Paesi, evidenzia una frattura netta tra due categorie di imprese: quelle che si limitano a modernizzare l’IT e quelle che stanno “ricablando” l’organizzazione per generare vantaggio competitivo. In queste ultime, la tecnologia non è più un centro di costo ma un motore di valore.
Il dato è emblematico: il 64% delle aziende top performer dichiara che il CIO è “fortemente coinvolto” nella definizione della strategia aziendale, contro il 52% delle altre organizzazioni. Un cambiamento che segna il passaggio da una funzione tecnica a una responsabilità diretta sulla crescita.
Indice degli argomenti:
Dal budget annuale alla strategia continua
La differenza non riguarda solo il ruolo del CIO, ma anche il modo in cui le aziende pianificano. Nelle organizzazioni più performanti, la strategia tecnologica viene cocreata in modo iterativo tra business e IT lungo tutto l’anno. Quasi la metà dei top performer adotta ormai questo modello continuo, raddoppiando la percentuale rispetto alla rilevazione precedente.
Il superamento del ciclo di pianificazione annuale tradizionale rappresenta una svolta culturale profonda. La strategia diventa un processo dinamico, alimentato da dati, sperimentazione e feedback continui. La tecnologia smette di inseguire il business e diventa parte integrante della sua progettazione.
Il modello product & platform: meno burocrazia, più velocità
Uno dei pilastri della nuova agenda è l’adozione dei modelli operativi “product and platform”. Nelle aziende leader, quasi una su dieci ha già implementato completamente questo approccio su tutti i team, una percentuale quattro volte superiore rispetto alle altre imprese.
Il principio è semplice ma radicale: organizzare il lavoro per prodotti e piattaforme, con team cross-funzionali che includono competenze tecnologiche e di business. Le decisioni si prendono in giorni, non in mesi. I passaggi intermedi si riducono, il flusso informativo aumenta.
Un esempio emblematico è DBS Bank, che ha riorganizzato la propria struttura in oltre 30 piattaforme orientate a clienti e capacità, guidate congiuntamente da business e tecnologia. Il risultato è stato un rafforzamento della capacità di innovare e scalare prodotti digitali, contribuendo a consolidare la reputazione della banca come una delle più digitalizzate al mondo.
AI, da sperimentazione a imperativo strategico
L’intelligenza artificiale è oggi la priorità assoluta di investimento. Ha superato cybersecurity e modernizzazione infrastrutturale come area di spesa principale per i prossimi due anni. Il 50% delle aziende la indica come priorità, percentuale che sale al 54% tra i top performer.
Ma non si tratta più solo di AI generativa per l’automazione di compiti elementari. Il report di McKinsey parla esplicitamente di “AI agentica”: sistemi capaci di pianificare, decidere e agire in autonomia lungo interi flussi di lavoro.
Le aziende leader stanno aumentando significativamente i budget tecnologici per sostenere questa evoluzione. Il 28% dei top performer prevede incrementi superiori al 10% nel 2026, contro appena il 3% delle altre imprese.
Il caso Aviva: quando l’AI cambia il business
Un caso concreto è quello della compagnia assicurativa britannica Aviva, che ha implementato oltre 80 modelli di AI lungo l’intero processo di gestione dei sinistri.
L’impatto è stato tangibile:
- riduzione di 23 giorni nei tempi di valutazione delle responsabilità;
- miglioramento del 30% nell’accuratezza dell’instradamento;
- calo del 65% dei reclami;
- aumento di sette volte del punteggio di soddisfazione clienti.
Non solo efficienza, ma trasformazione operativa e culturale. L’AI non è stata introdotta come un tool isolato, bensì come leva per ridisegnare il modello operativo.
Le ombre della trasformazione: dati, competenze, resistenze
Nonostante l’entusiasmo, il percorso è tutt’altro che lineare. Un quarto delle aziende top performer dichiara di non avere ancora basi dati sufficientemente solide per scalare in sicurezza l’AI agentica. Quasi un terzo segnala gap di competenze e difficoltà di integrazione con i sistemi esistenti.
Ma l’ostacolo più complesso è forse culturale. Tra le aziende più avanzate, il 24% indica la gestione del cambiamento come sfida primaria. Integrare l’AI nei flussi quotidiani significa modificare ruoli, responsabilità e processi decisionali.
Insourcing contro outsourcing: la nuova battaglia per il talento
Le aziende più performanti stanno reagendo puntando su tre leve:
- insourcing,
- reskilling
- assunzioni mirate.
Quasi la metà prevede di riportare internamente competenze strategiche, contro il 37% delle altre imprese.
La logica è chiara: l’outsourcing aumenta la capacità operativa nel breve termine, ma l’insourcing costruisce competenze strutturali. Senza competenze interne, la trasformazione resta superficiale.
Parallelamente, circa il 40% delle aziende sta aprendo o ampliando centri di delivery globali per accedere a talenti internazionali, segno di una competizione sempre più globale sulle competenze digitali.
Dall’efficienza alla velocità: il nuovo paradigma competitivo
Il report evidenzia uno spostamento netto: dalla ricerca di efficienza alla ricerca di velocità. Se in passato la riduzione dei costi passava soprattutto per la rinegoziazione dei contratti con i fornitori, oggi la priorità è migliorare la produttività interna, semplificare i workflow e ristrutturare i modelli operativi.
Tre quarti delle aziende top performer hanno modificato i pattern di spesa tecnologica per generare benefici digitali e di business. Non si tratta più di “modernizzare l’IT”, ma di costruire un’impresa intelligente in cui dati, AI e decisioni siano integrati in un unico layer operativo.
Il playbook 2026: quattro imperativi per i CIO
Il report individua quattro direttrici strategiche per i leader tecnologici.
1. Mettere la tecnologia al centro della strategia.
Il CIO deve sedere stabilmente al tavolo del CEO e contribuire alla definizione del modello di business.
2. Cocreare in modo continuo.
Superare la pianificazione annuale e integrare business e tecnologia in cicli iterativi permanenti.
3. Usare l’AI per guidare l’innovazione.
Non solo efficienza incrementale, ma integrazione dell’AI agentica nei processi chiave.
4. Ricablare l’organizzazione intorno all’AI.
Adottare modelli capability-led e costruire competenze interne per generare ROI misurabile.
Tecnologia come sistema, non come budget
Il messaggio finale è netto: il successo non deriva dallo spendere di più, ma dallo spendere meglio. I CIO più efficaci gestiscono l’investimento tecnologico come un sistema che connette persone, dati e strategia.
In questo nuovo scenario, la distinzione tra business e tecnologia tende a dissolversi. L’impresa intelligente è quella in cui l’AI non è un progetto, ma un’infrastruttura decisionale diffusa.
La trasformazione descritta dal Global Tech Agenda 2026 non è un’opzione tattica, ma una scelta strutturale. Le aziende che sapranno integrare AI agentica, modelli product & platform e competenze interne saranno in grado di generare crescita sostenibile e innovazione scalabile.
Le altre rischiano di restare ancorate a un paradigma superato, in cui la tecnologia è ancora vista come supporto operativo anziché come architettura del futuro.
