Nel dibattito strategico interno alle imprese, una delle domande più frequenti riguarda quanto una trasformazione digitale può cambiare profondamente i modelli di governance aziendale e quali possono essere i risvolti e i benefici di un investimento così importante nel percorso di evoluzione di una azienda. Sebbene all’interno può facilitare il flusso informativo delle diverse aree direzionali, migliorare i processi decisionali, dare segnali di allerta precoce su rischi emergenti, verso l’esterno consente di fornire messaggi di maggiore trasparenza e adeguatezza organizzativa.
In poche parole, la trasformazione digitale in azienda non si limita più soltanto a fornire dashboard direzionali con indicatori chiave di performance, ma diventa uno strumento fondamentale per il rafforzamento della fiducia nei confronti dei sempre più numerosi stakeholders che partecipano al ciclo di vita dell’azienda.
Indice degli argomenti:
Un’esigenza non più limitata alle grandi imprese
La spinta alla digitalizzazione nelle PMI
Questo fabbisogno di trasformazione e integrazione, oggi non riguarda più soltanto le grandi aziende; anche le PMI cominciano ad avvertirne in modo crescente l’urgenza. La crescente pressione competitiva, le normative sempre più complesse e l’accesso a tecnologie digitali ormai scalabili e accessibili anche per realtà di dimensioni più contenute, stanno spingendo anche le imprese di medie dimensioni a dotarsi di modelli di governance evoluti, in cui il ruolo del CFO diventa altrettanto centrale.
Trasformazione end-to-end e integrazione dei processi
Il rischio delle isole digitali
Affrontando tale percorso ci si domanda spesso quanto la trasformazione “end-to-end” richieda una revisione profonda dei processi, su quali figure manageriali impatti maggiormente e come si possa garantire coerenza e integrazione tra le varie funzioni aziendali, evitando al contempo la creazione di “isole digitali”, ossia soluzioni eterogenee che non comunicano tra loro.
La risposta è chiara: la trasformazione end-to-end non significa semplicemente digitalizzare qualche processo. Richiede di ripensare l’intero modo in cui le funzioni aziendali collaborano tra loro. Per evitare che ogni area operi seguendo logiche proprie, spesso supportata da tools diversi, con il rischio quindi di creare isole digitali a sé stanti, è essenziale definire una visione unitaria, condivisa a livello di governance.
Il CFO come abilitatore del cambiamento digitale
In questo scenario, il CFO, per il suo posizionamento centrale all’interno dell’organigramma aziendale, assume un ruolo cruciale di abilitatore del cambiamento digitale, elemento cardine tra le esigenze strategiche desiderate dall’organo di governo e la loro realizzazione attraverso il dialogo operativo con i vari responsabili di funzione.
La funzione Finance rappresenta così il naturale punto di convergenza per accompagnare la trasformazione e al contempo gestire il relativo, ed impegnativo, budget di spesa. Se da un lato rappresenta un partner strategico del business e l’interlocutore credibile del Consiglio di amministrazione, dall’altro in stretta collaborazione con l’IT, il CFO è chiamato a costruire un’infrastruttura digitale capace di garantire monitoraggio e coerenza dei dati aziendali, un sistema di controllo dei processi e procedure operative, evitando soluzioni frammentate che limitano l’efficacia di avere risultati allo stesso modo fruibili e attendibili.
In tal senso, laddove non sia possibile ricorrere all’utilizzo di un unico ERP, la risposta alternativa è dotarsi di un’architettura dati integrata, che permetta, come piattaforma digitale comune, l’interoperabilità tra sistemi.
L’obiettivo resta comunque quello di ottenere la tracciabilità delle informazioni lungo l’intera catena funzionale dell’organizzazione aziendale, dalla Direzione generale alle varie funzioni, vendite, finance, risorse umane, procurement, operations o logistica.
Tecnologia e cultura come fattori abilitanti
Il ruolo del fattore umano
È chiaro però come l’utilizzo della tecnologia da sola non sia sufficiente, non si può prescindere dal fattore umano, più specificatamente dal fattore culturale. La trasformazione tecnologica funziona solo in presenza di una cultura aziendale orientata alla collaborazione, dove le persone siano favorevoli al cambiamento e non si limitano a presidiare il proprio perimetro operativo, ma riconoscono il senso del processo end-to-end come uno scopo comune.
Tecnologia e cultura collaborativa sono due facce della stessa medaglia. Solo se combinate generano una trasformazione trasversale, facilitando il miglioramento della governance aziendale in modo trasparente, soprattutto sostenibile, creando valore.
In questo ruolo di abilitatore al cambiamento tecnologico anche l’approccio del CFO deve necessariamente cambiare. Deve essere in grado di anticipare scenari evolutivi dei sistemi digitali, saper sperimentare, apprendere in modo continuo per saper governare i progetti di trasformazione digitale.
Pertanto, conoscere il funzionamento di un blueprint progettuale, operare in ambienti sandbox, monitorare l’andamento delle milestones realizzative di un progetto tecnico diventano tasselli fondamentali che ampliano di fatto il bagaglio di competenze.
Misurare il valore della trasformazione digitale
Benefici sistemici e compliance normativa
Infine, quando si affronta un programma di investimento, emerge sempre la domanda: come misurare concretamente il valore generato? A questo punto per misurare il valore della trasformazione digitale della governance aziendale le metriche classiche spesso non bastano. Più che guardare al semplice risparmio di costi, bisogna valutare l’impatto del beneficio sistemico, come ad esempio l’accelerazione nei tempi delle chiusure contabili e riduzione degli errori, il miglioramento del controllo di gestione e della capacità predittiva dei risultati, l’anticipazione dei rischi, il monitoraggio real-time delle spese e degli impegni contrattuali come rafforzamento della compliance aziendale.
In un contesto normativo sempre più stringente – si pensi al Codice della Crisi d’Impresa, alla normativa 231 o agli obblighi in tema di antiriciclaggio – la digitalizzazione diventa un alleato indispensabile per prevenire crisi, garantire la conformità normativa, tutelare la responsabilità della corporate governance e rafforzare la fiducia degli stakeholder, con l’obiettivo comune di creare valore sostenibile nel tempo.
La modernizzazione dei sistemi è pertanto diventato un elemento chiave per avere un’organizzazione aziendale adeguata, sostenibile e trasparente, un processo di transizione non rimandabile in cui il CFO assume compito chiave.
