Governance aziendale e AI: la gestione del contesto informatico

In un’analisi approfondita emersa da un’intervista diretta tra Daniel Faggella, CEO di Emerj, e Tsavo Knott, CEO e co-fondatore di Pieces, vengono tracciati i nuovi confini della governance aziendale di fronte alla rapidissima evoluzione tecnologica degli ultimi diciotto mesi. Il nucleo della questione non risiede nella pura capacità di calcolo degli strumenti attuali, ma nella dispersione del contesto informativo quotidiano che guida i processi decisionali. Quando le informazioni si frammentano tra una moltitudine di applicazioni isolate e sistemi personali, l’esecuzione operativa rallenta vistosamente.

Integrare in modo sicuro le nuove tecnologie significa oggi superare il caos dei micro-sistemi per strutturare una memoria collettiva centralizzata e protetta.

La frammentazione dei dati e la nuova governance aziendale

L’adozione diffusa di modelli linguistici ed assistenti digitali ha innescato una sorta di grande esplosione tecnologica ad alta entropia all’interno delle organizzazioni. Come evidenziato da Knott, l’uso destrutturato di piattaforme avanzate come Cursor, Codex o Claude, spesso collegate in modo autonomo e disordinato a Notion, Google Workspace o Microsoft 365, crea una rete confusa di connettori personalizzati. A questo si aggiunge la proliferazione di note personali e file Markdown gestiti individualmente tramite strumenti isolati come Obsidian.

Questa mancanza di standardizzazione e coerenza rappresenta una sfida diretta per la governance aziendale, che deve regolamentare non solo dove i dati risiedono, ma anche come vengono catturati e condivisi. Un ecosistema in cui un reparto si affida a Otter.ai e un altro a Fireflies.ai compromette l’efficienza complessiva e la trasparenza dei processi.

Per garantire una corretta governance aziendale, diventa quindi fondamentale definire standard univoci sulla frequenza e il momento della cattura delle informazioni, introducendo un substrato universale che unifichi il flusso di lavoro umano e agentico.

Dal lavoratore specializzato al “coltellino svizzero”: la gestione dei sub-agenti

Il cambiamento operativo più radicale riguarda la natura stessa dei ruoli professionali. I singoli dipendenti stanno vivendo una transizione epocale, abbandonando la specializzazione in un’unica attività isolata per trasformarsi in figure multifunzionali. Secondo Knott, «uno dei maggiori ostacoli che stiamo vedendo sia questa transizione dal vecchio “singolo contributore” al nuovo “singolo contributore”, dove non lavorano più a una cosa specifica». Questo nuovo profilo professionale si muove su superfici di lavoro molto più ampie ed è chiamato a interagire con diversi domini aziendali sfruttando l’efficienza degli agenti intelligenti.

La conseguenza immediata è che «tutti stanno diventando, in un certo senso, dei PM (Project Manager), ovvero PM di una serie di agenti, specializzati o generalizzati, per portare a termine i compiti». I dipendenti devono imparare a delegare compiti complessi a una suite di sub-agenti, affrontando un continuo ed estenuante passaggio da un contesto all’altro. La governance aziendale deve saper rispondere a questa evoluzione, fornendo ai collaboratori gli strumenti infrastrutturali necessari per gestire tale complessità senza disperdere la conoscenza istituzionale.

Il “meta-cervello” collettivo e la tutela del patrimonio informativo

Per supportare questo nuovo modello operativo, le organizzazioni si stanno orientando verso la creazione di un grande meta-cervello centrale, alimentato da componenti dipartimentali o sub-cervelli. Nel reparto vendite, ad esempio, l’integrazione del contesto in un sistema comune consente a un responsabile di interrogare la piattaforma e ottenere istantaneamente, nell’85% o 95% dei casi, tutti i dettagli operativi e i passaggi esatti di un’interazione con un grande account come Walmart. Questo approccio riflette la visione espressa da un general partner di Y Combinator, secondo cui il segreto per diventare nativi dell’intelligenza artificiale consiste nell’imperativo di «registrare tutto».

Tuttavia, raccogliere ogni dettaglio solleva interrogativi cruciali in termini di governance aziendale e sicurezza dei dati. Non tutte le informazioni devono essere accessibili indiscriminatamente; i dati finanziari o i dettagli riservati relativi a clienti bancari e ospedalieri richiedono rigidi protocolli di accesso basati sulle effettive necessità operative. Una solida governance aziendale stabilisce confini chiari: la registrazione deve avvenire al livello del singolo contributore per alimentare il sistema, mentre l’accesso deve essere profilato per tutelare la riservatezza delle informazioni.

Il valore del viaggio del lavoro rispetto al semplice artefatto

Un errore comune nella gestione della conoscenza aziendale è concentrarsi esclusivamente sul documento finale. Esistono soluzioni tecnologiche progettate per trovare un determinato file o artefatto, ma esse non conservano traccia del processo che lo ha generato. La vera sfida per la governance aziendale è preservare il viaggio del lavoro in corso, ovvero l’insieme delle decisioni granulari, delle discussioni e della psicologia che hanno guidato una determinata scelta strategica. Senza questa memoria storica, spiegare da zero le sfumature operative a un nuovo collaboratore o a un agente intelligente diventa un processo lungo e inefficiente. Riconquistare il background decisionale permette invece di non ripetere gli errori del passato e di replicare le dinamiche che hanno decretato il successo di un’organizzazione.

Casi pratici di efficientamento: crediti d’imposta R&D e vendite in tempo reale

L’efficacia di una gestione centralizzata del contesto emerge con chiarezza in alcuni scenari concreti descritti da Knott. Un esempio emblematico riguarda la gestione dei crediti d’imposta per ricerca e sviluppo (R&D) negli Stati Uniti. Tradizionalmente, la ricostruzione annuale dei progetti, del tempo dedicato da ciascun dipendente e dello stato dei rilasci in produzione richiede da una a due settimane di lavoro coordinato da parte di tutto il personale. Attraverso l’uso di un substrato di contesto universale capace di registrare passivamente le attività quotidiane, è stato possibile delegare l’analisi a una serie di sub-agenti informatici, completando la rendicontazione per ben ventidue dipendenti in appena un paio d’ore, senza che nessuno di loro avesse dovuto prendere appunti manualmente durante l’anno.

Un secondo caso d’uso evidenzia l’impatto del recupero immediato delle informazioni nei servizi di vendita e assistenza, come nel settore assicurativo. Quando un addetto allo sviluppo delle vendite riceve la richiesta complessa di un cliente per la stipula di una polizza specifica per una regione come l’Alaska, la ricerca manuale nei sistemi tradizionali o la consultazione diretta dei colleghi può richiedere molto tempo. Le statistiche interne rivelano un dato critico: se il cliente rimane al telefono per più di venti minuti senza ricevere una risposta precisa, la probabilità di chiudere l’accordo crolla al di sotto del 40%. Interrogando un substrato di contesto aziendale centralizzato, l’operatore può individuare se e quando un altro membro del team ha gestito una pratica simile in appena due o tre minuti, salvaguardando il successo della trattativa commerciale.

La gestione del cambiamento e la figura del “context router”

L’adozione di un sistema centralizzato richiede un’attenta strategia di gestione del cambiamento guidata dai leader aziendali. Il punto di partenza consiste nell’identificare i cosiddetti router di contesto, figure come direttori operativi, responsabili tecnologici o project manager che agiscono come snodi informativi naturali all’interno dell’organizzazione. Come spiegato da Knott, questi professionisti si trovano spesso in una situazione di forte pressione operativa: «Tutto intorno a me si muove a mille all’ora, chiedo qualcosa a qualcuno e mi dicono che devono cercarlo». Quando le reti di contatti si espandono e il volume di attività si moltiplica, l’instradamento manuale delle informazioni diventa un collo di bottiglia insostenibile.

La governance aziendale deve intervenire mappando i punti di trasferimento manuale dei dati, dove i dipendenti copiano e incollano le note da un’applicazione all’altra. Questo processo manuale comporta una massiccia perdita di informazioni, trasferendo solo una quota stimata tra il 5% e il 20% del contesto reale e limitando drasticamente la qualità delle risposte fornite dagli assistenti virtuali. Il passaggio fondamentale per i decisori aziendali consiste nello spostare l’attenzione dai sistemi progettati semplicemente per compiere azioni ai sistemi capaci di possedere e organizzare la conoscenza profonda dell’organizzazione.