Jack Dorsey e Roelof Botha hanno pubblicato From Hierarchy to Intelligence, un saggio congiunto Block-Sequoia che ridisegna l’organizzazione aziendale attorno a due world model e un intelligence layer, eliminando il middle management. C’è un dettaglio storico nel saggio Block che vale la pena leggere con attenzione, perché spiega il modello mentale con cui Dorsey e Botha hanno costruito la loro proposta.
La legione romana era organizzata in unità annidate: otto soldati nel contubernium guidato da un decanus, dieci contubernia formavano una centuria di ottanta uomini sotto un centurione, dieci coorti facevano una legione da circa cinquemila. La struttura 8 → 80 → 480 → 5.000 era un protocollo di routing informativo costruito attorno a un limite umano elementare, ovvero il fatto che un leader può gestire efficacemente tra tre e otto persone, e da lì in poi si introduce un layer.
Duemila anni dopo, sostengono gli autori, le aziende del mondo girano ancora sullo stesso protocollo. Nella loro lettura, pubblicata su Block e Sequoia il 31 marzo 2026, ogni evoluzione organizzativa successiva, dallo Stato Maggiore prussiano post-Jena del 1806 al primo org chart formale disegnato nel 1855 da Daniel McCallum per la New York & Erie Railroad, dalle gerarchie ferroviarie americane alla scientific management di Frederick Taylor, è stata un raffinamento dello stesso problema di base: come si fa scorrere informazione attraverso un’organizzazione troppo grande per essere coordinata da una persona sola. Anche i tentativi recenti di superare la piramide, le Spotify squads, l’Holacracy di Zappos, la struttura flat di Valve, si sono dovuti tutti riconvertire verso una qualche forma di gerarchia quando i numeri sono cresciuti.
La tesi che Dorsey e Botha mettono sul tavolo è che l’AI sposta il vincolo. Quando l’informazione può essere modellata, mantenuta aggiornata e distribuita in tempo reale da un sistema che non si stanca e non si limita a tre-otto interlocutori, lo span of control smette di essere il fattore limitante, e con esso smette di avere senso l’architettura piramidale costruita attorno a quel vincolo. Per chi sta decidendo come strutturare un team product nei prossimi dodici mesi, questa lettura vale più come bandiera competitiva che come provocazione filosofica.
Indice degli argomenti:
Cosa propone esattamente Block: due world model e un intelligence layer
Vediamo l’architettura proposta nei suoi tre componenti. Il primo è un company world model, un sistema che aggrega in continuo dati interni: codice, decisioni, workflow, performance metric. È la rappresentazione live di cosa sta succedendo dentro l’azienda, e prende il posto del contesto che storicamente i middle manager portavano in testa e trasmettevano nelle riunioni di allineamento.
Il secondo è un customer world model, costruito sui dati di transazione di Cash App e Square, che mappa il comportamento di consumatori e merchant.
Il terzo è un intelligence layer che attinge a entrambi i world model e compone dinamicamente prodotti finanziari adattati alla domanda osservata.
In questa architettura, gli umani occupano tre ruoli e basta.
Gli individual contributors costruiscono il sistema, profondi specialisti che operano il proprio layer e prendono decisioni leggendo direttamente il contesto dal world model senza attendere istruzioni dall’alto.
I directly responsible individuals possiedono outcome specifici su cicli di 90 giorni, hanno autorità piena per tirare risorse trasversalmente e portare a casa il risultato end-to-end.
I player-coaches restano operativi mentre sviluppano persone, sostituendo il manager tradizionale il cui ruolo principale era proprio il routing dell’informazione. Tre ruoli, non un livello manageriale che lavora come passacarte tra strati.
Il dato finanziario che fa da contesto è quello che Block ha riportato per il Q4: 2,87 miliardi di gross profit, +24% su base annua. Non sono numeri di un’azienda in difficoltà. I 4.000 layoff del 26 febbraio 2026, circa il 40% di una workforce che superava le 10.000 persone, vengono raccontati come ristrutturazione permanente, non come riduzione costi. Dorsey nel post X dello stesso giorno scrive che gli strumenti di intelligenza che stanno costruendo, combinati con team più piccoli e più piatti, abilitano un nuovo modo di lavorare che cambia cosa significa costruire e gestire un’azienda.
Il trigger esplicito, riferito a Wired e ripreso in più ricostruzioni, è stato un capability shift che Dorsey ha osservato a dicembre 2025 negli strumenti Anthropic Opus 4.6 e OpenAI Codex 5.3, che a suo giudizio erano arrivati al punto di operare in modo efficace su codebase di grandi dimensioni.
Perché il pattern non è isolato e cosa indica
Bisogna leggere Block dentro un movimento più largo, perché altrimenti rischia di sembrare un caso idiosincratico legato a una specifica leadership. Amazon a novembre 2025 ha tagliato 14mila posizioni corporate, e Andy Jassy ha motivato l’intervento esplicitamente in termini di riduzione della burocrazia e rimozione di layer organizzativi, dicendo che bisognava lasciare ai dipendenti più velocità e più ownership togliendo i middle manager bene intenzionati che vogliono mettere la propria impronta su tutto. Meta ha portato il rapporto employee-to-manager del proprio team AI a 50:1, dopo anni di crociata interna contro i livelli intermedi.
La domanda che Dorsey e Botha pongono diventa più seria quando si guarda quel numero, 50:1, e si chiede cosa stia tenendo insieme un team di 50 persone senza un manager dedicato. La risposta che danno è esplicita: lo tiene insieme il world model, ovvero un sistema che mantiene contesto condiviso senza che qualcuno debba camminare di scrivania in scrivania per ricomporlo.
C’è un parallelo industriale che vale la pena richiamare. Nel saggio gli autori notano come Spotify abbia introdotto squads cross-funzionali e cicli di iterazione brevi, Zappos abbia sperimentato l’Holacracy, Valve abbia tentato la flat structure pura. Tutti questi esperimenti hanno rivelato i limiti del modello gerarchico classico, ma nessuno ha risolto il problema strutturale: arrivando a migliaia di dipendenti, le aziende sono tornate al coordinamento gerarchico perché non c’era un meccanismo di routing alternativo abbastanza efficace. Il punto di rottura era sempre lo stesso, ovvero la quantità di contesto che una persona può tenere a mente e trasmettere nell’arco di una giornata di lavoro.
Per un CTO o un Chief People Officer italiano che sta leggendo questa storia da Milano, Roma o Bologna, la domanda operativa è doppia. Da un lato, in che misura il proprio organigramma riflette ancora un’esigenza di routing informativo che oggi può essere svolta da un sistema, e dall’altro, in che misura il proprio data layer è abbastanza maturo da poter funzionare come company world model. Senza il secondo, smantellare il primo significa semplicemente avere un’azienda piatta che non parla con sé stessa, ed è esattamente lo scenario che ha fatto fallire i tentativi pre-AI.
Block ammette che alcune parti si romperanno
Vale la pena prendere sul serio l’onestà intellettuale con cui Block presenta la propria transizione. Dorsey e Botha scrivono nel saggio che Block è nelle fasi iniziali della trasformazione, che sarà difficile e che alcune parti probabilmente si romperanno prima di funzionare. Dipendenti attuali ed ex-dipendenti Block hanno raccontato al Guardian che circa il 95% delle modifiche al codice generate da AI richiede ancora intervento umano per essere portato in produzione, e che gli strumenti AI non sono ancora in grado di leadare in aree regolamentate come banking e money transfer. Questa è una limitazione importante per una società che opera Cash App e Square, ovvero esattamente quelle aree regolamentate, e indica che la transizione organizzativa proposta vale per i layer dell’azienda che possono permettersi un certo livello di rischio operativo, mentre i layer regolamentati resteranno presumibilmente più conservativi e più tradizionali.
C’è poi una critica che la lettura di Block lascia aperta. Se il world model diventa l’infrastruttura primaria di coordinamento aziendale, chi mantiene quel world model, chi ne valida la qualità, chi corregge le sue distorsioni? Il rischio di rendere opaca la catena decisionale spostandola dentro un sistema algoritmico è concreto, e nessuno dei tre ruoli proposti, IC, DRI, Player-Coach, è esplicitamente responsabile della governance del modello stesso. È un vuoto strutturale che le aziende che vorranno copiare il pattern dovranno colmare con figure dedicate, possibilmente vicine all’audit interno e alla compliance.
Valutare un riassetto organizzativo
Per un’azienda italiana che voglia leggere Block come case study e non come slogan, ci sono tre indicatori da monitorare nei prossimi sei-dodici mesi. Il primo è la velocità decisionale interna: quanto tempo passa tra l’identificazione di un’opportunità di prodotto e la prima release in produzione, e se questo tempo si comprime spostando contesto dentro un sistema accessibile a tutti.
Il secondo è il ratio employee-to-manager: 8:1 è il numero romano, 50:1 è il numero Meta-AI, e chiedersi dove si vuole essere su quello spettro nei prossimi tre anni è un esercizio di pianificazione organizzativa, non un dibattito ideologico. Il terzo è la maturità del proprio data layer: senza un company world model affidabile, eliminare middle management è demolizione, non architettura.
Block ha consegnato un manifesto, non un manuale operativo. Il valore del saggio sta nell’aver formalizzato una tesi che molte aziende stavano già perseguendo in modo intuitivo, e nell’aver collegato la riduzione dei layer organizzativi a una capability tecnologica specifica, ovvero la maturità dei modelli AI che hanno superato un certo livello di affidabilità a fine 2025.
Chi vuole copiare il pattern dovrà costruire prima il dato, poi l’intelligence layer, e solo dopo riorganizzare le persone. Chi inverte l’ordine si troverà con un’organizzazione piatta che non comunica, e con un’AI che non ha contesto da leggere. Le aziende che usciranno meglio da questa transizione sono quelle che leggono il saggio Block come l’inizio di una conversazione sui propri sistemi informativi, non come la fine di una conversazione sul proprio organigramma.
