L’intelligenza artificiale entra negli studi legali con una funzione sempre meno sperimentale e sempre più industriale. Non si tratta soltanto di usare prodotti acquistati sul mercato per accelerare revisioni contrattuali o ricerche documentali. Un numero crescente di law firm sta sviluppando strumenti proprietari, costruiti sulle proprie banche dati, sui precedenti interni e sui flussi di lavoro maturati negli anni. In alcuni casi, questi sistemi non restano confinati all’uso interno: diventano servizi da concedere in licenza ai clienti, con la prospettiva di aprire nuove fonti di ricavo.
Il fenomeno segnala un passaggio rilevante nel settore dei servizi legali. Per anni la tecnologia è stata vista come un supporto operativo, utile a rendere più rapidi compiti standardizzati. Oggi diversi studi provano a ripensare il rapporto tra consulenza, piattaforme digitali e modelli di fatturazione. Il punto non è soltanto fare prima. Il punto è decidere chi controlla gli strumenti, i dati e il valore economico generato dall’automazione.
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Dall’acquisto di software alla produzione interna
L’idea del “build-your-own”, costruire la propria AI in casa, nasce da un’esigenza concreta. I prodotti disponibili sul mercato spesso non si adattano bene alle specificità di una pratica legale, di una giurisdizione o di un determinato profilo di clientela. Per questo alcune law firm hanno deciso di non limitarsi alle soluzioni pronte all’uso.
Il caso dello studio Allen & Gledhill, con sede a Singapore, è indicativo. Nel 2024 ha avviato lo sviluppo di uno strumento di AI generativa chiamato A&GEL, pronunciato “angel”. Secondo Tham Kok Leong, partner dello studio, citato dal Financial Times, in quel momento non esisteva un sistema davvero adatto ai gruppi di pratica e ai servizi aziendali della struttura. La conclusione è stata netta: se serviva uno strumento adeguato, bisognava costruirlo.
A&GEL usa l’intelligenza artificiale generativa per accelerare attività ad alto volume, ma lo fa confrontando le bozze con precedenti verificati e aggiornati in modo continuo. L’obiettivo non è sostituire il controllo giuridico, bensì aumentare la velocità di esecuzione mantenendo affidabile l’analisi. Tham spiega che l’intenzione era rafforzare i flussi di lavoro tradizionali, non svuotarli. L’accesso a una base documentale più ampia, in questa impostazione, permette ai professionisti di lavorare meglio, non di lavorare meno.
Il caso Inkling: contratti più chiari e più rapidi
Nello studio Inkling Legal Design, il personale ha sviluppato uno strumento predittivo basato sull’AI che sfrutta il lavoro svolto in passato per migliorare la redazione dei contratti rivolti ai consumatori. Il sistema punta a generare in tempi rapidi una prima bozza di termini e condizioni scritti in linguaggio semplice.
La promessa di efficienza è significativa. L’automazione della revisione documentale consente di sostituire procedure che prima richiedevano settimane. Ma l’aspetto più interessante non è soltanto la riduzione dei tempi. Inkling prova a usare l’intelligenza artificiale per incorporare nel drafting una conoscenza accumulata dagli esseri umani nel tempo.
Lo strumento, infatti, si basa su un archivio storico di dati ricavati da test sugli utenti in più giurisdizioni. Analizza possibili punti critici, come un linguaggio eccessivamente complesso o sensibilità culturali che potrebbero rendere il testo poco efficace o poco adatto al pubblico di destinazione.
Sara Rayment, fondatrice e managing partner di Inkling, spiega che il sistema suggerisce in quali modi la scrittura debba essere modificata per risultare più pertinente rispetto a un’audience specifica.
Qui emerge una delle ragioni principali che spingono gli studi a sviluppare soluzioni interne: la possibilità di adattare la tecnologia a mercati diversi. Rayment osserva che molti prodotti esistenti sono addestrati su documenti statunitensi più aggressivi dal punto di vista legale. Questo li rende meno adatti per clienti asiatici, australiani o britannici. La ponderazione di quei modelli, dice, non consentiva a Inkling di farli funzionare nel modo desiderato.
L’AI legale cambia il lavoro quotidiano
La diffusione di questi strumenti sta già modificando l’organizzazione del lavoro legale. Le applicazioni più immediate riguardano attività ripetitive come la revisione dei documenti, la gestione dei contratti e la produzione di bozze. Ma l’uso dell’AI si estende anche a compiti più complessi, compresa l’elaborazione di strategie contenziose.
Questo allargamento del perimetro è importante. Nel lavoro di studio, la distinzione tra attività “di base” e attività “strategiche” ha spesso segnato anche la differenza tra servizi a basso margine e consulenza ad alto valore aggiunto. Se l’intelligenza artificiale assorbe una parte crescente dei compiti standardizzabili, la pressione si sposta su due fronti: la produttività interna e la ridefinizione del valore che il cliente è disposto a pagare.
Per le law firm, l’automazione può quindi produrre un effetto ambivalente. Da un lato riduce il tempo necessario per alcune lavorazioni, comprimendo potenzialmente le ore fatturabili su cui si è retto a lungo il modello tradizionale. Dall’altro crea spazio per un’offerta nuova, costruita attorno alla qualità dei dati, alla capacità di supervisione e all’assistenza specialistica nei casi non standard.
Dal software interno al prodotto per il cliente
Il passaggio più delicato è quello che porta uno strumento nato per uso interno a diventare un servizio venduto al cliente. Rajah & Tann ha iniziato a concedere in licenza alcune delle sue soluzioni. Lo studio ha lanciato di recente un servizio in abbonamento che consente ai clienti di accedere a una piattaforma di revisione contrattuale basata sull’AI, sviluppata a partire dai propri sistemi interni.
La scelta può sembrare controintuitiva: se il cliente usa in autonomia uno strumento costruito dallo studio, potrebbe ridurre il ricorso diretto agli avvocati. Rajesh Sreenivasan, responsabile tecnologia, media e telecomunicazioni di Rajah & Tann, non considera però questo esito un rischio concreto.
Il modello si regge su una distinzione precisa. Il cliente ottiene accesso a un archivio digitale di documenti legali verificati e dati strutturati. Quando emergono questioni più sfumate o complesse, entra in funzione una sorta di uscita verso lo studio, che torna a offrire consulenza specialistica. Nelle parole di Sreenivasan, il servizio combina un abbonamento per l’accesso al “vault”, il caveau digitale, con una tariffa oraria quando serve il supporto del team legale.
Dal punto di vista economico, la scommessa è questa: se i clienti spendono meno per le attività ripetitive, possono essere più inclini a rivolgersi allo studio per questioni ad alta complessità, pareri, negoziazioni articolate o assistenza strategica. La tecnologia, in questa lettura, non cannibalizza il lavoro degli avvocati: filtra la domanda e la sposta verso i segmenti più sofisticati.
Un nuovo modello di business per gli studi
La trasformazione non riguarda solo i flussi operativi. Tocca il cuore del modello di ricavo. Hilary Goodier, partner di Ashurst e responsabile globale di Ashurst Advance, la divisione dedicata ai servizi legali supportati dalla tecnologia, sostiene che il settore sia ancora all’inizio del percorso. Attorno all’intelligenza artificiale, dice, c’è molto rumore, ma l’industria nel suo complesso si trova ancora nelle fasi iniziali.
Ashurst sta monitorando come cambiano le modalità con cui i clienti acquistano servizi legali. Il lavoro consiste nel mappare le attività che l’AI generativa può sostituire e nel costruire formule alternative di fatturazione, capaci di far pagare ai clienti sia la componente tecnologica sia le competenze umane.
Questo è un passaggio decisivo. Il modello classico della law firm si è basato per decenni sull’addebito del tempo. Più ore di lavoro, maggiore fatturato. Ma se un software ben addestrato riduce drasticamente il tempo necessario per revisionare contratti o produrre prime bozze, la logica della tariffa oraria entra in tensione con la promessa di efficienza. Il cliente non vuole pagare come prima per un lavoro che richiede meno tempo. Lo studio, però, deve trovare un modo per monetizzare gli investimenti in tecnologia, dati, sviluppo e governance.
Da qui nascono formule ibride: abbonamenti, licenze, prezzi legati all’uso della piattaforma, combinati con compensi professionali per attività ad alto contenuto consulenziale. In pratica, lo studio legale prova ad assomigliare in parte a una società di servizi software, senza rinunciare alla propria identità professionale.
Persone, processi e tecnologia: il baricentro si sposta
Goodier descrive questo cambiamento anche sul piano organizzativo. In Ashurst, l’avvento dell’AI ha imposto un riequilibrio tra persone, processi e tecnologia nella fornitura dei servizi legali. Tradizionalmente, racconta, persone e processi erano al centro, mentre la tecnologia veniva inserita lungo il percorso come supporto. Ora la logica cambia: l’AI viene collocata al centro del servizio, e processi e persone vengono costruiti attorno a essa.
La formula è radicale perché non propone un semplice aggiornamento di strumenti esistenti. Propone una revisione del modo in cui uno studio disegna il proprio lavoro. Chi sviluppa soluzioni interne deve decidere come validare i contenuti, come aggiornare i precedenti, come gestire i rischi di errore, come documentare le fonti, come proteggere la riservatezza dei dati dei clienti e come definire i limiti di responsabilità.
C’è poi un tema di competenze. Gli avvocati restano centrali, ma il loro ruolo cambia. Devono saper lavorare con tecnologi, specialisti di prodotto, esperti di dati e responsabili della sicurezza informatica. In uno studio che costruisce AI, il perimetro delle professionalità si allarga. Il valore non sta soltanto nella competenza giuridica, ma nella capacità di trasformarla in un sistema replicabile e affidabile.
Perché molti studi restano cauti
Nonostante l’accelerazione degli ultimi due anni, Goodier osserva che gli studi più avanzati restano ancora una minoranza. Il motivo è comprensibile. Costruire strumenti proprietari richiede capitale, tempo, governance e una base dati di qualità. Non tutte le law firm dispongono delle stesse risorse, né hanno dimensioni sufficienti per sostenere un progetto di sviluppo interno.
Esiste poi una barriera culturale. Nel settore legale, l’errore ha costi elevati, economici e reputazionali. Un sistema basato sull’AI può essere utile nel generare testi o suggerire revisioni, ma la sua adozione dipende dalla fiducia nella qualità del risultato e nella tracciabilità del processo. Per questo molti studi preferiscono procedere con prudenza, limitando l’uso dell’automazione a compiti circoscritti.
La stessa cautela può rallentare la trasformazione commerciale. Vendere ai clienti uno strumento sviluppato internamente significa entrare in un terreno nuovo, dove si intrecciano consulenza professionale, software, assistenza tecnica e responsabilità contrattuali. Non basta costruire una piattaforma. Bisogna anche renderla scalabile, aggiornarla nel tempo e spiegare con chiarezza dove finisce il servizio automatico e dove inizia il lavoro dell’avvocato.
Una concorrenza che si giocherà sui dati
La tendenza, però, sembra destinata a crescere. Gli studi che riescono a costruire strumenti efficaci su archivi documentali verificati possono guadagnare un vantaggio competitivo difficile da replicare. La vera materia prima, in questo scenario, non è soltanto l’algoritmo. Sono i dati legali di qualità, i precedenti selezionati, le clausole testate, le correzioni accumulate nel tempo, la conoscenza pratica incorporata nei flussi di lavoro.
Per questo la sfida non riguarda soltanto chi adotta l’AI prima degli altri. Riguarda chi riesce a integrarla meglio nel proprio patrimonio professionale.
Inkling lo fa usando dati storici sui test degli utenti per rendere i contratti più comprensibili.
Allen & Gledhill lo fa ancorando l’AI generativa a precedenti controllati e aggiornati. Rajah & Tann lo fa trasformando il proprio archivio digitale in un servizio in abbonamento per i clienti. Ashurst, dal canto suo, prova a ripensare la struttura stessa dell’offerta.
Ne esce un quadro in cui gli studi legali non sono più soltanto compratori di tecnologia. Alcuni stanno diventando produttori di strumenti, gestori di piattaforme e fornitori di servizi misti, dove software e consulenza convivono. Per il mercato legale, questo significa una redistribuzione del valore. Una parte del fatturato futuro potrebbe non dipendere più solo dalle ore lavorate, ma dalla capacità di offrire accesso organizzato, sicuro e aggiornato a conoscenza giuridica resa utilizzabile con l’AI.
Quali studi sapranno trasformarla in un vantaggio economico duraturo senza ridurre la qualità del lavoro, senza indebolire il rapporto con i clienti e senza perdere il controllo sulla parte più preziosa del mestiere: il giudizio professionale?
