È uno dei principali esperti mondiali dell’impatto dell’intelligenza artificiale sul lavoro, le aziende e l’istruzione. Una delle voci più autorevoli e influenti nel dibattito globale sull’AI.
Ethan Mollick è professore di Management alla Wharton School della University of Pennsylvania, dove è anche co-direttore dei Generative AI Labs.
Autore del bestseller Co‑Intelligence: living and working with AI, pubblicato in Italia da Luiss University Press con il titolo L’intelligenza condivisa, gestisce la sua newsletter One Useful Thing, che è un riferimento molto seguito nel mondo tech e business. Il prossimo 20 ottobre pubblicherà negli Stati Uniti il suo nuovo libro, Co-Existence, tra i vari temi e scenari tratterà ad esempio di come integrare sempre più attività umane e artificiali.
E ha rilasciato questa intervista esclusiva per AI4Business, in cui mette subito in evidenza: “per cavalcare con successo gli sviluppi dell’intelligenza artificiale, integrare e ottimizzarne le potenzialità, le aziende devono adottare un modello basato su tre pilastri: leadership, sperimentazione e coinvolgimento ampio e diffuso dei lavoratori. Sono questi i tre elementi fondamentali: Leader, Lab e Crowd”.
Indice degli argomenti:
Le aziende devono sviluppare un modello di AI basato su 3 pilastri
Perché sono necessari e importanti innanzitutto questi tre pilastri?
“La leadership perché è il team esecutivo che prende decisioni strategiche sull’uso dell’AI, su investimenti, scelte, incentivi, azioni. La sperimentazione è essenziale per provare, testare, migliorare, procedere, attraverso un team dedicato che lavori costantemente sull’AI per capire come renderla più utile all’organizzazione. E poi, oltre a visione, direzione, e messa a punto degli strumenti, va fornito l’accesso a tutti i lavoratori, affinché possano anche inventare e trovare soluzioni autonome ai propri problemi e attività. L’AI, perché sia realmente vantaggiosa, nelle aziende – come nell’intera società – deve includere, non escludere”.
Aziende e leader quali errori ancora commettono?
“Tanti. Ad esempio, un errore comune di molte imprese è considerare questa tecnologia come se fosse piuttosto statica, ignorando o sottovalutando che è in continua crescita. In realtà, è la capacità di adattarsi e stare al passo del cambiamento che, in molti casi, è molto più lenta del cambiamento stesso”.
In che modo l’AI sta cambiando la leadership e il ruolo dei manager?
“La cosiddetta intelligenza artificiale permette ai manager di fare molto di più, e molto più velocemente, rispetto a prima, ma la vera sfida è come decidono di impiegare il tempo risparmiato. Devono concentrarsi sulla ristrutturazione delle organizzazioni per adattarsi a questo cambiamento. C’è un grande onere sul management nel capire come evolvere la struttura aziendale a fronte delle tante incertezze ancora presenti”.
Cambiamento, velocità, confusione
Che cosa non le piace o non la convince dell’AI attuale?
“C’è molta confusione. L’AI sembra intuitiva, ma in realtà richiede esperienza e tempo per essere padroneggiata. Inoltre, molti degli strumenti attuali sembrano progettati principalmente per i programmatori, quando invece potrebbero essere estremamente utili in ogni altro settore aziendale”.
C’è qualche notizia recente, evento, fatto, che l’ha particolarmente colpita o preoccupata?
“Anche questa domanda richiederebbe considerazioni molto più ampie di quelle che si possono dare in una semplice risposta di un’intervista. Per esempio, il rilascio di modelli come Mythos ha mostrato quanto questi sistemi possano essere potenti, evidenziando nuovi rischi per la sicurezza informatica. Altri sistemi, come Claude, hanno dimostrato capacità incredibili nell’eseguire compiti complessi a lungo raggio. Le cose si stanno evolvendo molto rapidamente”.
Le potenzialità ancora sottovalutate dell’AI agentica
I sistemi di AI stanno diventando o diventeranno una Commodity?
“Almeno finora, non sono una Commodity. I modelli di frontiera, come quelli di OpenAI e Anthropic, sono significativamente superiori agli altri. Google è l’unico che riesce a tenere il passo, mentre i modelli cinesi aperti sono indietro di circa 8-12 mesi. Finché lo sviluppo non si stabilizzerà, rimarranno strumenti costosi e d’avanguardia, non beni di consumo indifferenziati”.
Qual è, attualmente, lo sviluppo più sottovalutato, che invece trasformerà il lavoro e le attività?
“Senza dubbio l’uso agentico al di fuori della programmazione. L’idea che i sistemi AI possano svolgere anche compiti complessi e articolati della durata di molte ore è ancora poco compresa e considerata, ma ha un potenziale enorme”.
L’AI come motore e minaccia per la meritocrazia
L’AI può rappresentare una minaccia per la meritocrazia?
“Ottima domanda, e questione molto interessante e complessa. L’AI può avere innanzitutto quattro impatti diversi sulla meritocrazia e sul divario di competenze:
• Può innalzare il livello di chi ha competenze inferiori, rendendo tutti ugualmente bravi. E minacciando le gerarchie attuali.
• Può potenziare ulteriormente i migliori, aumentando la disuguaglianza.
• Può elevare le capacità di tutti indistintamente, mantenendo lo status quo.
• Può favorire una nuova meritocrazia, composta da ‘superstar dell’AI’, ovvero persone particolarmente abili nello sfruttare questi strumenti.
Certamente l’AI colma le lacune, permettendo a persone meno competenti di apparire più capaci”.
Nel suo libro ‘Co‑Intelligence: living and working with AI’, parla di “notti insonni”, per questi sviluppi veloci e dirompenti. Com’è la situazione oggi?
“Continuo a non dormire molto bene (sorride). Le cose poi stanno cambiando anche molto più velocemente di quando ho scritto il mio primo libro. Il progresso in tempi così brevi è quasi incredibile”.
Cosa può fare ognuno di noi per influenzare gli sviluppi dell’AI
E ‘come stanno’ e cosa dicono i suoi studenti?
“C’è un mix di eccitazione e nervosismo. Insegno imprenditorialità, e gli aspiranti imprenditori sono entusiasti di poter aumentare le proprie prestazioni grazie all’AI. In altri campi, invece, prevale la preoccupazione. In questo scenario, il ruolo dell’insegnante umano resta fondamentale anche per la ‘magia dell’aula’ e per favorire l’interazione tra le persone, una delle capacità che l’AI non possiede”.
Ognuno di noi cosa può fare, cosa possiamo fare individualmente, per influenzare lo sviluppo dell’AI?
“Questa è un’altra grande domanda e questione. Le aziende che creano l’AI costruiscono solo i sistemi; non decidono come usarli. Spetta a noi, nelle nostre organizzazioni, sperimentare casi d’uso che aumentino il valore umano anziché limitarsi a sostituire il lavoro. Dobbiamo modellare l’uso dell’AI affinché porti risultati migliori per tutti, consumatori, aziende, lavoratori e società nel suo complesso”.
