Imprese, manager e leader aziendali stanno ripensando e riorganizzando ampie aree di attività, lavoro, produzione. Il cambiamento spinge, innanzitutto dall’esterno, ma come fare in concreto a realizzarlo e svilupparlo all’interno delle aziende e organizzazioni, e nei diversi settori di specializzazione?
Non si può cambiare e innovare tutto insieme, e tutto subito. Quindi, da dove partire e come procedere? Un metodo, un percorso, una strategia sono suggeriti e indicati da Gerald Kane, professore e capo del dipartimento sistemi informativi presso la University of Georgia negli Stati Uniti, autore di diversi libri sulla trasformazione digitale e AI nelle imprese, tra cui ‘The technology fallacy. How people are the real key to Digital transformation’, edito da The MIT Press, la casa editrice del celebre Massachusetts Institute of Technology di Boston, pubblicato in Italia da edizioni Guerini Next e intitolato ‘Tecnobugie’.
Nel corso degli anni, Kane ha lavorato con aziende come Deloitte, PwC, Coca-Cola, Walmart, Bip Consulting, e molte altre, per trasformare le potenzialità delle nuove tecnologie e dell’AI in risultati e vantaggi concreti.
Indice degli argomenti:
Tanti fattori contribuiscono all’innovazione in azienda
“In ogni azienda, ci sono tanti punti, elementi e fattori che possono contribuire al successo o meno delle attività di innovazione. In generale, se ne possono individuare ed elencare oltre una ventina, dalla visione strategica al change management, dalle scelte d’investimento alla centralità del cliente, e molto altro ancora”, rimarca Kane nel volume pubblicato da Guerini edizioni.
Le aree più evolute fanno da locomotiva
Fa notare il docente universitario e consulente aziendale, “sarebbe eccessivo per un’organizzazione cercare di affrontare contemporaneamente venti fattori di innovazione e i corrispondenti livelli di maturità. Non solo non è pratico, ma non è nemmeno necessario, perché i tratti e i livelli di maturità necessari ora, piuttosto che in seguito, variano in base alle esigenze specifiche dell’impresa e dell’organizzazione”.
Le diverse aree e componenti dell’organizzazione possono trovarsi a livelli diversi di maturità digitale e AI, alcune funzioni o unità aziendali più evolute e forti possono contribuire a guidare l’intera organizzazione verso un maggiore sviluppo, grazie al proprio successo e alla propria forza propulsiva.
All’inizio è importante concentrarsi su poche priorità
“Alla fine, le imprese e le varie aree aziendali possono essere in grado di sviluppare e maturare tutti e 20 i fattori e tratti cruciali, ma abbiamo scoperto che all’inizio è meglio concentrarsi su una manciata di tratti per creare la capacità di trasformazione”.
L’esperto della University of Georgia spiega: “secondo la nostra esperienza, concentrarsi su alcuni tratti del DNA digitale alla volta sembra essere ciò che la maggior parte delle organizzazioni può gestire”.
L’ideale è concentrarsi “sui 3-5 fattori che avranno il maggiore impatto nei prossimi 12-18 mesi. La delimitazione del tempo porta a una prioritizzazione più efficace dei tratti aziendali da innovare e gestire al meglio per primi”.
Gli altri fattori ed elementi seguiranno, “perché la trasformazione digitale e AI può e deve avvenire con la stessa rapidità con cui l’organizzazione è in grado di assorbire i cambiamenti”. Non troppo velocemente, non tutto subito, non tutto insieme.
Meglio innovare con l’AI procedendo per gradi e step successivi
Meglio innovare e sviluppare l’AI in azienda procedendo per gradi e step successivi, dando la priorità ai punti di forza, a quei tratti del DNA digitale dell’azienda più evoluti, strutturati, e per questo anche a minore rischio di imprevisti, effetti negativi, insuccesso.
Una volta identificati i cambiamenti da cui l’organizzazione ha maggiori probabilità di trarre beneficio, i leader aziendali commettono spesso un errore cruciale: “intendere e gestire la maturità digitale nell’impresa come un ‘programma’ piuttosto che come un viaggio continuo dall’alto verso il basso e dal basso verso l’alto”.
Se questo processo viene trattato alla stregua di un’implementazione software, “è destinato a fallire. Non si tratta solo di adottare una nuova tecnologia, ma di organizzare, operare e comportarsi in modo efficace in questo nuovo mondo del lavoro”.
Approccio top down e bottom-up, insieme
Ci sono molti modi per farlo: alcune imprese hanno scoperto che la creazione di una funzione digitale e AI specifica può essere un catalizzatore per diventare un’organizzazione più evoluta e matura dal punto di vista tecnologico; altre realtà hanno avuto successo con uno o più leader digitali e AI designati; altre ancora hanno usato una combinazione di questi approcci.
Indipendentemente dall’approccio, fa notare Kane, “l’avvio e la diffusione del fuoco digitale e AI all’interno dell’organizzazione sono fondamentali per l’adozione efficace. Il successo genera successo. Abbiamo imparato che la maturità digitale si afferma meglio con un approccio top down e bottom-up, insieme, in contemporanea. Uno non deve escludere l’altro”.
Alcune parti e aree di ogni organizzazione maturano a ritmi di versi. E per cause e motivi diversi. Ad esempio, alcune parti dell’azienda si impegnano con entusiasmo, mentre altre si aggrappano ai modi tradizionali di operare, fanno più fatica ad adattarsi al cambiamento, o ci mettono più tempo.
Tre criteri per sviluppare l’AI in modo più efficace
“Abbiamo individuato tre criteri che, se applicati, contribuiscono a diffondere la maturità digitale e AI in maniera più efficace”. Sono questi:
- Identificare un’ambizione digitale e collegata all’intelligenza artificiale che sia significativa, rapida e misurabile da raggiungere.
- Collaborare con un leader sponsor che sia già coinvolto, capace e motivato ad apportare i cambiamenti necessari.
- Formare team specializzati con membri capaci, aperti a nuovi approcci e desiderosi di partecipare e innovare.
Una volta identificati i tratti digitali su cui concentrarsi per primi, l’azienda deve valutare come gli aspetti esistenti dell’organizzazione stessa aiutino o ostacolino il processo di cambiamento e di evoluzione tecnologica, intervenendo sui nodi e freni esistenti, coinvolgendo il personale, facendo formazione e aggiornamento professionale.
Perché alcune aziende non agiscono
Perché alcune aziende non rispondono con maggiore urgenza alla minaccia della digital disruption e ai cambiamenti portati dall’intelligenza artificiale?
Le possibili motivazioni e spiegazioni sono molte e diverse:
- dirigenti e manager potrebbero non avere una conoscenza sufficiente delle tecnologie per apportare i cambiamenti o per comprendere l’urgenza necessaria.
- I membri del Consiglio di amministrazione e gli investitori potrebbero essere più interessati ai profitti a breve termine che alla redditività a lungo termine.
- Alcuni leader aziendali potrebbero dare la precedenza ad altri fattori ritenuti prioritari.
È complicato bilanciare troppe priorità in competizione tra loro
Anche se ognuno di questi scenari può essere vero, “la ragione più comune che incontriamo”, rileva Kane, “è che le imprese stanno semplicemente cercando di bilanciare troppe priorità in competizione tra loro”.
È difficile far funzionare l’azienda attuale e allo stesso tempo prepararla per un futuro più digitale e AI oriented. “I nostri dati escludono una possibile spiegazione per la mancanza di reattività delle imprese. Anche se le loro organizzazioni non fanno ancora abbastanza per rispondere, la stragrande maggioranza dei manager riconosce che il business digitale è fondamentale per il loro futuro”.
Il divario tra conoscenza di un bisogno e azione
Il divario che spesso esiste tra la conoscenza di un bisogno e l’azione per soddisfarlo “è un fenomeno ben documentato da tempo e non limitato alla digital disruption. Il primo passo per risolvere il divario è concentrarsi sul ‘perché’ prima del ‘come’. Troppi manager vogliono imparare il ‘come fare’ in termini di pratiche, comportamenti e tecniche dettagliate, piuttosto che concentrarsi innanzitutto sul ‘perché’ in termini di visione e di indicazioni generali per l’azione”.
L’emergere di nuove classi di tecnologie – l’analisi dei big data, l’intelligenza artificiale, la blockchain, la manifattura additiva, i veicoli autonomi, la realtà aumentata e virtuale – cambia molto ciò che è possibile fare per le aziende.
“I leader che vogliono mantenere il vantaggio, scoprire nuove opportunità e servire meglio i clienti, sfrutteranno le opportunità offerte da queste tecnologie per fare business in modo diverso. Ma, per introdurre e realizzare i cambiamenti necessari, seguire il percorso giusto e procedere in base a tappe ben calcolate e ponderate è fondamentale e fa la differenza per un processo d’innovazione realmente efficace, benefico, profittevole”.
