Microsoft non vuole più limitarsi a vendere alle imprese gli strumenti per adottare l’intelligenza artificiale. Vuole dimostrare, attraverso la propria organizzazione, come cambia un’azienda quando l’AI entra nei processi quotidiani, modifica i ruoli professionali e assume una parte crescente del lavoro operativo.
Il 17 settembre 2026 il gruppo di Redmond ha pubblicato il nuovo Frontier Playbook, un insieme di indicazioni ricavate dalla trasformazione interna della società. Il principio indicato da Microsoft è meno tecnologico di quanto ci si potrebbe aspettare: le aziende dovrebbero partire dal risultato economico o operativo che vogliono ottenere e soltanto dopo decidere quali strumenti di AI utilizzare.
Il cambiamento arriva mentre Microsoft continua a investire decine di miliardi di dollari nell’infrastruttura necessaria a sostenere la crescita dell’AI. Nei tre mesi chiusi il 30 giugno 2026 il gruppo ha registrato ricavi per 90 miliardi di dollari, in aumento del 18% su base annua, e un utile netto di 35,8 miliardi. Azure e gli altri servizi cloud sono cresciuti del 43%.
Nell’intero esercizio fiscale 2026 i ricavi hanno raggiunto 331,8 miliardi di dollari, anch’essi in aumento del 18%.
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Gli sviluppatori che scrivono sempre meno codice
La trasformazione si vede con particolare chiarezza nello sviluppo software. Julia Gao, ingegnera di 23 anni che lavora su Azure Chaos Studio, ha raccontato al Wall Street Journal che al suo ingresso in Microsoft, nel 2025, utilizzava già strumenti di intelligenza artificiale ma continuava a scrivere direttamente buona parte del codice. Nel giro di pochi mesi il rapporto si è rovesciato: oggi gran parte dell’attività consiste nel dirigere, verificare e correggere il lavoro prodotto dall’AI.
Charles Lamanna, executive vice president responsabile di Copilot, agenti e piattaforme, descrive una trasformazione che coinvolge l’intera professione dello sviluppatore. Il programmatore non scompare, ma cambia la distribuzione delle attività: una quota maggiore del lavoro passa dalla scrittura manuale delle singole istruzioni alla definizione degli obiettivi, alla progettazione dell’architettura, alla verifica del codice e alla gestione degli agenti software.
Questa modifica obbliga anche a ripensare i sistemi di controllo.
Sara Young, software engineer che ha partecipato ai programmi interni di formazione di Microsoft, spiega che il codice prodotto dall’AI può arrivare in quantità troppo elevate per essere esaminato con i metodi tradizionali. I team devono quindi dividerlo in componenti più piccoli e modulari, modificando procedure di revisione costruite quando la capacità di produzione era limitata principalmente dal tempo umano.
Meno livelli gerarchici e team più piccoli
L’AI sta modificando anche la struttura organizzativa. Nelle attività guidate da Lamanna i livelli gerarchici sono stati ridotti da circa dieci o undici a cinque. I manager che in precedenza coordinavano gruppi di sette persone possono ora seguire team di circa quindici componenti assumendo un ruolo più vicino a quello del “player-coach”: responsabili della squadra, ma ancora direttamente coinvolti nel lavoro operativo.
Microsoft ha adottato la stessa impostazione in altre divisioni. Nel piano di ristrutturazione di Xbox annunciato il 6 luglio 2026, la società ha dichiarato che alcune attività erano arrivate fino a 14 livelli manageriali. La nuova organizzazione prevede non più di cinque livelli e, dove possibile, tre. Microsoft ha indicato anche una riduzione della spesa per fornitori del 50% e una maggiore responsabilità assegnata a singoli decisori.
La velocità di sviluppo diventa uno degli indicatori utilizzati dall’azienda per misurare il cambiamento. Secondo Lamanna, il nucleo iniziale di nove persone che ha sviluppato Copilot Cowork ha realizzato la prima versione in 35 giorni. Un prodotto precedente come Copilot Studio aveva invece richiesto anni e centinaia di persone per raggiungere una scala paragonabile.
Cowork rappresenta bene il modello verso cui Microsoft vuole spostare il software aziendale. L’utente assegna un risultato da ottenere e il sistema può pianificare attività, consultare email e documenti, creare file, organizzare riunioni e utilizzare applicazioni diverse. Microsoft ha reso Cowork generalmente disponibile ai clienti Microsoft 365 Copilot nel giugno 2026.
Il punto di partenza non deve essere la tecnologia
Per Kathleen Hogan, executive vice president e chief strategy and transformation officer di Microsoft, uno degli errori commessi dall’azienda è stato inizialmente concentrarsi troppo sugli strumenti e troppo poco sui processi.
La diffusione di Copilot tra i dipendenti, per esempio, non costituisce da sola un indicatore sufficiente. Un’impresa dovrebbe piuttosto misurare se l’AI aumenta i ricavi per venditore, accorcia i tempi necessari per portare un prodotto sul mercato o riduce il costo di un processo amministrativo.
Il Frontier Playbook formalizza questa impostazione. Microsoft definisce “Frontier Firm” un’organizzazione guidata dalle persone ma nella quale agenti e sistemi di AI vengono incorporati stabilmente nei processi. L’obiettivo dichiarato non consiste nell’automatizzare ogni attività possibile, ma nel ridisegnare il lavoro partendo dal risultato richiesto.
Un esempio riguarda le procedure attraverso cui Microsoft finanzia insieme ai clienti alcuni progetti di trasformazione. L’approvazione coinvolge vendite, finanza, ufficio legale e procurement e in precedenza richiedeva mediamente 28 giorni. Dopo il ridisegno del processo e l’impiego dell’AI per verificare automaticamente il rispetto di alcune policy, il tempo è sceso sotto i sei giorni, secondo Lorraine Bardeen, corporate vice president per AI strategy and transformation.
Il cambiamento riguarda quindi la sequenza delle decisioni oltre all’automazione delle singole attività. Se un’autorizzazione dipende esclusivamente dalla disponibilità di una persona che deve effettuare un controllo standardizzato, un agente può eseguire parte delle verifiche e sottoporre all’intervento umano i casi che richiedono giudizio o un’assunzione di responsabilità.
Microsoft investe mentre riduce l’organico
La trasformazione interna presenta anche una componente occupazionale. Il 6 luglio Microsoft ha annunciato l’eliminazione di circa 4.800 posizioni, pari al 2,1% della forza lavoro mondiale, con interventi concentrati soprattutto nelle attività commerciali e in Xbox. La chief people officer Amy Coleman ha collegato la riorganizzazione alla necessità di spostare persone e investimenti sulle priorità considerate più rilevanti dal gruppo.
Alla fine di giugno 2026 Microsoft contava circa 223 mila dipendenti, di cui 121 mila negli Stati Uniti e 102 mila negli altri Paesi. La ricerca e sviluppo impiegava 77 mila persone, mentre 43 mila lavoravano nelle vendite e nel marketing. Il numero complessivo dei dipendenti risultava in calo del 2% rispetto all’anno precedente.
I tagli convivono con investimenti molto elevati nell’infrastruttura informatica. Nel quarto trimestre fiscale 2026 Microsoft ha sostenuto 41 miliardi di dollari di capital expenditure. Circa due terzi erano destinati ad asset con vita relativamente breve, soprattutto cpu e gpu necessarie per i carichi di lavoro tradizionali e di intelligenza artificiale. I pagamenti cash per immobili e attrezzature hanno raggiunto 35,8 miliardi di dollari nel trimestre.
Il costo di questa espansione emerge anche nei margini. Nell’esercizio fiscale 2026 il margine lordo di Microsoft Cloud è sceso al 66%, dal 69% dell’anno precedente. Microsoft attribuisce parte della riduzione agli investimenti nell’infrastruttura AI e all’aumento dell’utilizzo dei prodotti basati sull’intelligenza artificiale.
Copilot comincia a pesare sui conti
La questione economica centrale è trasformare questi investimenti in ricavi abbastanza grandi da compensare i costi di calcolo, energia, data center e sviluppo.
I primi indicatori commerciali stanno crescendo. Alla fine del terzo trimestre fiscale 2026 Microsoft dichiarava più di 20 milioni di postazioni Microsoft 365 Copilot a pagamento. Nello stesso periodo i ricavi di Azure e degli altri servizi cloud erano aumentati del 40% e la società segnalava una domanda superiore alla capacità disponibile in diversi mercati e categorie di workload.
Nel trimestre successivo la crescita di Azure ha accelerato al 43%, mentre il fatturato complessivo di Microsoft Cloud ha raggiunto 59,3 miliardi di dollari, il 27% in più rispetto a un anno prima. Gli obblighi commerciali ancora da contabilizzare come ricavi sono saliti a 678 miliardi di dollari.
Microsoft sta inoltre portando il proprio modello organizzativo direttamente presso i clienti. Nel luglio 2026 ha annunciato Microsoft Frontier Company, una struttura che prevede l’impiego di 6 mila specialisti di settore e ingegneri accanto alle aziende clienti. Prima del lancio formale il modello era stato sperimentato attraverso oltre 330 progetti presso 164 organizzazioni.
Il rapporto con OpenAI cambia forma
La strategia resta strettamente legata a OpenAI, anche se la relazione tra le due società si è modificata.
Nel bilancio depositato presso la Sec per l’esercizio chiuso a giugno 2026 Microsoft dichiara una partecipazione in OpenAI pari a circa il 25% su base fully converted e impegni complessivi di finanziamento per 13 miliardi di dollari, dei quali 11,9 miliardi già versati. Nell’esercizio 2026 Microsoft ha inoltre contabilizzato 24,1 miliardi di dollari di ricavi derivanti dagli accordi commerciali con OpenAI, comprese le revenue share.
Ad aprile le società hanno rivisto nuovamente l’accordo. Microsoft conserva fino al 2032 una licenza sulla proprietà intellettuale di OpenAI, ora non esclusiva. OpenAI può utilizzare anche altri fornitori cloud, mentre Microsoft rimane il principale partner cloud e continuerà a ricevere una quota dei ricavi di OpenAI fino al 2030, entro un tetto previsto dall’intesa.
Per Microsoft significa poter costruire prodotti utilizzando modelli propri e tecnologie di diversi fornitori, mantenendo al tempo stesso una forte esposizione economica alla crescita di OpenAI.
La formazione diventa parte del processo produttivo
La velocità del cambiamento crea un problema che la capacità di calcolo non risolve: le competenze dei lavoratori non possono crescere alla stessa velocità delle prestazioni dei modelli.
Microsoft ha affrontato il tema con Camp AIR, un programma nel quale gruppi di dipendenti sospendono temporaneamente il lavoro ordinario per imparare a utilizzare gli strumenti di AI costruendo insieme nuovi prodotti o processi.
Tim Bozarth, corporate vice president per engineering e core AI, sostiene che poche ore di formazione tradizionale non siano sufficienti a modificare stabilmente i comportamenti. L’azienda ha quindi scelto un apprendimento immersivo, collegato a problemi reali.
È uno degli aspetti più rilevanti del modello proposto da Microsoft alle altre imprese. Comprare licenze Copilot o collegare un modello linguistico ai sistemi aziendali richiede molto meno tempo che cambiare responsabilità, sistemi di controllo, incentivi e competenze.
L’esperimento di Redmond offre anche una misura della posta economica. Una società che genera oltre 330 miliardi di dollari di ricavi annui sta contemporaneamente aumentando gli investimenti nei data center, riducendo livelli manageriali, modificando il lavoro degli sviluppatori e automatizzando procedure che attraversano finanza, vendite e amministrazione.
Il risultato finanziario dell’AI dipenderà sempre meno dalla disponibilità dei modelli e sempre più dalla capacità delle imprese di ricostruire attorno a essi il proprio modo di lavorare.
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