L’AI sta cambiando non solo il modo in cui le persone lavorano, ma anche la velocità con cui i migliori talenti hanno modo di formarsi. L’esperienza conta ancora. Ma le modalità con cui le persone la acquisiscono stanno cambiando a un ritmo senza precedenti.
Per gran parte della mia carriera, l’acquisizione di esperienza ha seguito un percorso piuttosto lineare e prevedibile. Si imparava osservando i colleghi più senior, affrontando i problemi attraverso un confronto continuo e assumendo gradualmente responsabilità decisionali sempre più strategiche. Se da un lato questo approccio mantiene intatta la sua validità, dall’altro l’intelligenza artificiale sta aprendo una via inedita e accelerata verso la conoscenza.
Oggi, grazie all’AI, un professionista agli inizi del proprio percorso può analizzare un problema, testare un’intuizione, padroneggiare un argomento nuovo o mettere in discussione le proprie strategie in pochi minuti, anziché in giorni interi.
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Oltre le scorciatoie: comprimere la curva dell’esperienza
L’AI non sta abbassando l’asticella della leadership. Sta, piuttosto, comprimendo la curva dell’esperienza, offrendo a persone ambiziose e capaci l’accesso a conoscenze e opportunità che in passato richiedevano anni per essere acquisite attraverso la vicinanza alle persone e ai giusti luoghi, ripetizione e, naturalmente, tentativi ed errori. Per i lavoratori più giovani, in particolare la Gen Z, questo cambiamento ha una portata epocale.
I talenti emergenti non utilizzano l’AI come scorciatoia. Al contrario, la impiegano per pensare e imparare più velocemente, sviluppando competenze strategiche già nelle prime fasi delle loro carriere.
Il recente studio IWG, intitolato “The Rise of the Z Suite”, ha rilevato che quattro giovani leader su cinque affermano che l’AI fornisce loro conoscenze che in passato richiedevano molti anni per essere acquisite, mentre il 79% dichiara che li aiuta a performare al di sopra del proprio livello di seniority attuale.
Questa distinzione è importante. Esiste una profonda differenza tra l’affidarsi alla tecnologia per smettere di pensare e utilizzarla per affinare la propria capacità di analisi. L’AI può rendere accessibile un volume immenso di conoscenze, ma formulare le domande giuste, valutare l’attendibilità delle informazioni e, in ultima analisi, prendere le decisioni strategiche resta una prerogativa – e una responsabilità – squisitamente umana.
Il merito vince sull’anzianità: il tramonto del “si è sempre fatto così”
Se si possono sviluppare competenze più velocemente, allora il talento dovrebbe essere valutato in base a ciò che le persone sanno fare, non semplicemente da quanto tempo lo fanno.
In IWG, uno dei principi di leadership è: Che vinca il migliore (The best people win). Punto. È il merito a fare la differenza, non l’anzianità di servizio o il titolo sul biglietto da visita. I dati suggeriscono che questa dinamica è già in atto: l’82% dei senior leader che hanno partecipato allo studio afferma che l’AI sta accelerando l’ascesa dei leader più giovani. Gli stessi giovani professionisti, rispetto alle generazioni precedenti, mostrano una sicurezza inedita sulla possibilità di raggiungere i vertici in tempi più brevi. Basti pensare che il 95% della fascia d’età tra i 21 e i 29 anni è convinto di poter ricoprire una posizione dirigenziale entro i 30 anni.
Questo, tuttavia, non significa che le promozioni debbano avvenire a ritmi accelerati per chiunque. L’ambizione e la sicurezza di sé non coincidono automaticamente con l’effettiva preparazione. Esercitare la leadership richiede ancora una solida capacità di giudizio, un profondo senso di responsabilità e l’abilità di prendere decisioni anche quando la soluzione non è affatto scontata. Queste sono doti che, in gran parte, si maturano solo mettendosi in gioco in prima persona e affrontando le conseguenze delle proprie scelte.
Ciò che sta davvero cambiando, oggi, è il paradigma secondo cui l’acquisizione di queste competenze debba richiedere, per forza di cose, un numero prestabilito di anni.
Un nuovo scenario che pone una sfida non indifferente per diverse organizzazioni. I modelli di carriera tradizionali, infatti, sono stati strutturati per decenni sull’anzianità aziendale e su percorsi di sviluppo strettamente lineari. Le imprese che continuano a far coincidere l’idoneità alla leadership con il semplice numero di anni trascorsi in un ruolo, corrono il rischio concreto di vedere i propri talenti migliori migrare verso competitor più agili, capaci di riconoscere e valorizzare il potenziale in tempi molto più rapidi.
Se un professionista sa di poter generare un valore aggiunto superiore per l’azienda, dirgli di dover attendere altri tre anni solo perché ‘le logiche di progressione interna hanno sempre funzionato così’ non è certo un’argomentazione in grado di trattenerlo.
Il modo in cui le aziende individuano e formano i propri futuri leader deve quindi evolversi. I criteri di promozione dovrebbero riflettere la nuova realtà, basata sul modo in cui le persone acquisiscono competenze, prendono decisioni e creano valore. La domanda non dovrebbe essere: “questa persona ha aspettato abbastanza a lungo?”, ma piuttosto: “è pronta ad assumersi maggiori responsabilità?”.
Una nuova responsabilità condivisa: sfide reali e risultati concreti
In questo scenario, i manager giocano un ruolo cruciale. Lo sviluppo dei talenti non può più esaurirsi nella semplice iscrizione a un piano di formazione standard o nella classica valutazione annuale delle performance. Affidate alle persone brillanti sfide complesse. Permettete loro di operare in modo trasversale tra le diverse divisioni aziendali. Inseritele in contesti in cui siano obbligate a prendere decisioni in prima persona.
Offrite loro un feedback onesto e trasparente quando sbagliano. E, nel momento in cui dimostrano di saper gestire maggiori responsabilità, concedete loro lo spazio che meritano.
Tuttavia, un’importante assunzione di responsabilità è richiesta anche ai diretti interessati, i giovani leader. Un accesso più rapido e semplificato alla conoscenza non deve generare l’aspettativa di una progressione di carriera altrettanto veloce in assenza di risultati concreti. L’intelligenza artificiale può senz’altro supportare un professionista nel preparare un confronto delicato, analizzare una situazione critica o decodificare un mercato inesplorato; ma non potrà mai assumersi la responsabilità delle decisioni che ne conseguono. E più cresce il peso del ruolo ricoperto, più questa netta distinzione si fa cruciale.
Le organizzazioni che sapranno governare con successo questa trasformazione non saranno certo quelle che si limiteranno ad accelerare le promozioni. Saranno, al contrario, quelle capaci di affinare la propria abilità nell’individuare chi è davvero pronto per il salto di qualità, lasciando che siano le performance effettive – e non le vecchie prassi consolidate – a dettare i tempi della loro ascesa.
L’asticella della leadership non dovrebbe mai abbassarsi. Il tempo che le persone impiegano per raggiungerla può farlo.
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